Chiudere il bilancio in real time: l’esperienza della Cisco System e gli ostacoli alla sua diffusione

La possibilità di disporre di report sempre aggiornati in grado di fornire al management informazioni tempestive e consistenti costituisce, sin dalla seconda metà degli anni ‘90, un agognato obiettivo per la maggioranza delle aziende, sempre più collocate in mercati altamente competitivi e di dimensioni globali.

Pur non esistendo una definizione condivisa, per virtual closing si intende l’utilizzo di sistemi di contabilità a livello aziendale completamente integrati per la produzione di bilanci d’esercizio in ogni momento, su richiesta.

 

L’esperienza del virtual closing è strettamente legata al nome di un’importante azienda statunitense, la Cisco System e a quello del suo CFO, Larry Carter.

Sfruttando infatti le potenzialità offerte dallo sviluppo dell’ICT, core business dell’azienda stessa, e avendo come fine quello di competere in un mercato sempre più competitivo ed in continua evoluzione, la Cisco iniziò un processo volto a riprogettare l’intera struttura dei processi finanziari, perseguendo il fine di accorciare il ciclo per la chiusura del bilancio consolidato (Reason, 2000).

Gli sforzi intrapresi dalla Cisco furono coronati nell’aprile 2001 quando, in un intervista pubblicata sull’ Harward Business Review, il CFO Larry Carter dichiarò con orgoglio che dopo anni  trascorsi a perfezionare i processi contabili, affinando la qualità dei dati raccolti e la velocità con cui questi sono distribuiti, il Top Management della Cisco aveva raggiunto l’agognato obiettivo del virtual closing, ovvero la possibilità di chiudere il bilancio in poche ore, producendo il bilancio consolidato il primo giorno lavorativo successivo alla fine di ogni periodo di riferimento.

Nonostante l’indubbio fascino esercitato sul management di moltissime aziende, lo sviluppo del virtual closing fu ostacolato da una serie di fattori:

  • Performance deludenti della Cisco: lo stesso anno in cui la Cisco dichiarò di essere riuscita ad implementare il virtual closing chiuse il proprio bilancio con una perdita superiore al miliardo di dollari (Negro, 2015).
  • Sviluppi normativi nel segno dell’accurancy: nel luglio del 2002 negli Stati Uniti venne promulgata la Sarbanes-Oxley Act (SOX), norma che andò ad incrementare le responsabilità del management rispetto l’accuratezza delle informazioni contabili nei bilanci e relazioni finanziarie pubblicate. Da sottolineare come tale norma non rimase l’unica nel panorama mondiale: molti paesi infatti sull’esempio statunitense promulgarono norme volte a rafforzare la veridicità dei dati aziendali diffusi all’esterno. Per l’Italia si ricorda la legge n. 262 del 2005, volta a disciplinare i mercati azionari e a tutelare il risparmio (Negro, 2015).
  • Dimensione degli investimenti: altro fattore che frenò lo sviluppo del virtual closing fu l’emergere della consapevolezza degli sforzi e dunque dei costi necessari per riprogettare i processi contabili(Kroll, 2011). L’implementazione infatti di un sistema di virtual closing richiede non solo dei sistemi ERP (Enterprise Resource Planning), ma anche un importante sforzo per garantire che le informazioni di fondo siano corrette

Velocità e fattibilità: il fast closing oggi

L’esperienza della Cisco System, pur presentando diversi limiti, si rivelò importante per diverse ragioni: in particolare il tentativo di realizzare il virtual closing richiese un ripensamento ed una riprogettazione totale dell’intero sistema finanziario che andò a promuovere un continuo processo di monitoring (Reason, 2000). Inoltre esso favorì una migliore distribuzione dei tradizionali carichi di lavoro, evitando così i picchi di attività in corrispondenza dei periodi immediatamente precedenti alle chiusure di bilancio. (O’Leary, 2012).

Da qui l’obiettivo di sviluppare un approccio che fosse in grado di mantenere i risvolti positivi del virtual closing: si iniziò quindi a percorrere la via del fast closing, approccio che mira ad efficientare il tradizionale processo di chiusura del bilancio unendo al contempo efficienza e fattibilità (Bragg, 2009).

Vantaggi del fast closing

Il fast closing può rivelarsi uno strumento particolarmente utile in diverse aree  (Negro, 2015) :

  • Strategia: questo primo aspetto fa riferimento all’assunto, ampliamente condivisibile, sulla base del quale il management assumerà decisioni tanto più appropriate quanto più recenti e consistenti saranno le informazioni sulle quali tali decisioni si basano.
  • Organizzazione delle risorse umane: accrescere l’automazione dei processi di chiusura di bilancio e distribuire le attività in modo omogeneo sull’intero periodo di riferimento da un lato consente allo staff dell’amministrazione e al controller di impiegare il proprio tempo per attività a maggior valore aggiunto, dall’altro di evitare il generarsi di picchi di lavoro difficilmente gestibili.
  • Tecnologie informative: il raggiungimento di obiettivi quali il fast closing necessita non solo di un’ottima e capillare gestione dei flussi informativi, ma anche l’interoperabilità tra i diversi sistemi implementati. Una standardizzazione degli applicativi, soprattutto per le aziende di maggiori dimensioni, consente spesso di raggiungere risultati consistenti e di minimizzare i costi per la manutenzione degli applicativi.
  • Reputazione presso gli stakeholders: report sempre aggiornati non solo supportano le decisioni strategiche del management, ma sicuramente riscuotono un maggior gradimento presso gli stakeholders, sempre più orientati verso una disclosure che consenta di comprendere ed interpretare meglio la qualità e la sostenibilità dell’impresa (Passannanti, 2015)

Come implementare il fast closing

Per efficientare il processo di chiusura del bilancio è preferibile adottare un approccio olistico articolato in diverse fasi:

  • Eliminare i c.d. bad data e le attività prive di valore aggiunto: in primo luogo è in infatti necessario eliminare i dati errati ed incompleti in quanto da input errati non potranno che derivare output privi di ogni consistenza (Johannes & Andrew, 2011), così come eliminare attività superflue come le interim closing (Bragg, 2009)
  • Assicurare un processo di controllo efficiente: data la probabilità di errore insita in tutte le attività umane, è necessario costruire un processo automatizzato in grado sia di minimizzare la possibilità di dati errati sia di prevenirli. (Johannes & Andrew, 2011)
  • Allineare l’organizzazione al fast closing: è poi necessario porre attenzione agli utenti sia interni che esterni del report finale, così da evitare che le attività attinenti la catena del reporting risultino inefficaci e prive di valore aggiunto. Per favorire tale allineamento è consigliabile potenziare la comunicazione interna, sviluppando un chiaro programma che espliciti quali dati siano necessari e quali indicatori di prestazione si intendano adottare, ricorrendo anche a tecnologie collaborative (es. flussi di lavoro, visualizzazioni di processo, ecc.…) e, laddove necessario, a portali di finanza e sistemi di messaggeria istantanea. (Johannes & Andrew, 2011)
  • Usare la migliore tecnologia: per implementare un processo di fast closing è necessario impegnare un Sistema di consolidamento finanziario automatizzato, oltre che Usare un Sistema di contabilità automatizzato interaziendale, che permette di effettuare transazioni tra differenti legal entities. Inoltre risulta utile per la consegna dei report standard sviluppare un portale web al quale collegare una banca dati analitica online che permetta alle aziende di condure interrogazioni e analisi ad hoc (Bragg, 2009)
  • Riprogettazione del sistema contabile con particolare attenzione alle seguenti aree:
  • Contabilità accentrata. È quasi impossibile realizzare una virtual closing senza una considerevole centralizzazione della contabilità in combinazione con il software ERP. Al contrario, questo significa che non si possono avere operazioni contabili sparse che operano su software di contabilità differenti.
  • Contabilità standardizzata. Le transazioni commerciali devono essere definite e trattate nello stesso modo ovunque. In caso contrario, il personale contabile deve trascorrere del tempo ad indagare le irregolarità nelle transazioni presentate dalle diverse sussidiarie.
  • Localizzazione dell’errore. Ogni errore rilevato deve essere rintracciato e le cause sottostanti devono essere eliminate. In caso contrario, vi sono troppi problemi con il virtual closing del bilancio di esercizio perché gli si possa fare affidamento.

In ogni caso è da sottolineare come i risultati del virtual closing possano non essere del tutto precisi a causa delle difficoltà ad automatizzare alcune operazioni, quali calcolo dei ratei, allocazione dei costi e valutazione delle riserve.

Conclusioni

Dal quadro delineato emerge come, nonostante i limiti incontrati da tentativi di implementazione del virtual closing, la possibilità di fruire di report sempre aggiornati sullo stato economico e patrimoniale dell’azienda continui ad esercitare un forte interesse sul management delle aziende che operano in contesti economici altamente concorrenziali e mutevoli. Risulta quindi fondamentale che le aziende investano le necessarie risorse per implementare sistemi di efficientamento dei processi di chiusura del bilancio, così da realizzare sistemi di fast closing che contribuiscano all’efficienza gestionale complessiva, accrescendo la loro reputazione presso gli stakeholder.

Riferimenti

Bragg, S. (2009). Fast Closing: A Guide to Closing the Books Quickly. Wiley.

Bragg, S. (2015). what-is-a-virtual-closing. Tratto da AccountinTools: http://www.accountingtools.com/questions-and-answers/what-is-a-virtual-closing.html

Johannes, S., & Andrew, D. (2011). Accelerating the fast closing . Kurt Salmon.

Kroll, K. M. (2011, 10 11). Why the ‘Virtual Closing’ Virtually Died. Tratto da CIO: http://www.cio.com/article/2403445/it-strategy/why-the–virtual-closing–virtually-died.html

Negro, M. (2015). le sfide del processo di chiusura contabile e il labile confine tra amministrazione e controllo di gestione . Controllo di gestione, 5-11.

O’Leary. (2012). The Virtual Closing and Continuous Monitoring at Cisco. 9.

Passannanti, D. (2015). Closing & Reporting, un processo sempre più in evoluzione. Comitato pianificazione e controllo.

Reason. (2000). 2000 excellence awards: Larry Carter. CFO. Tratto da http://www.cfo.com/article.cfm/